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营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救

餐饮行业受疫情暴击,哀鸿遍野,餐饮人愁眉苦脸的时候,木屋烧烤却活得像个异类。


疫情以来,木屋烧烤坚持营业。无论老板隋政军,管理人员还是基层员工,个个都像打了鸡血一样,做外卖、烤饭、早餐,奔着单日500万营业额的目标冲冲冲。我们不禁好奇,是什么让这个企业的员工在“降薪”后,还这么激情满满?



3月29日凌晨4:20和5:04,隋政军在朋友圈连发两条动态,他激动得一宿没睡。

营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救


经过28天的努力,木屋烧烤的业绩在3月28号这一天,如期突破500万,营业总额恢复到去年同期107%,同店同比恢复95%。而这也意味着,员工们的工资可以全面恢复了。

在堂食客流恢复缓慢,消费还没有完全复苏的当下,做到这个成绩并不容易。

疫情爆发,在绝大部分餐企选择停业自保、不降薪的时候,木屋烧烤进行了一系列与“随大流”完全相反的逆行决策:

别人关店,他们坚持营业;率先公开调查员工减薪意愿、执行员工减薪计划;在堂食严重受限、营业收入断崖式下跌的情况下,制定“28天营业额恢复到疫前水平”的目标。

这些决策引发了诸多争议。有人说隋政军是“要钱不要命的老板”,也有人说他们道德绑架员工。隋政军对此很坦然,企业危难时刻,他说“我选择当狗熊,不当英雄”。

结果也证明,“逆行”确实有用,木屋烧烤已经绝境逢生了。


01.

逆决策:坚持营业

“做冬日暖阳,给伙伴、顾客一点信心。”


1月26日,隋政军的一条朋友圈消息,在行业内引发了一场关于“疫情期间该不该继续营业”的争论。厨具猫(网址: www.chujumao.com)也为此做过特别报道《疫情下,餐厅停业真的是唯一选择?》


营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救


那天是大年初二,海底捞、九毛九、西贝、外婆家等一众餐企相继宣布暂停门店营业,木屋烧烤在这时做了第一个逆向选择:要坚持营业,“做冬日一点点暖阳”。


正是这个选择,招来了不少骂名。有人言辞尖锐地指责:“就这么看重营业额?”“要钱不要命的老板,离他远远的。”“不关店就是为了减少损失,根本没有为员工的安全考虑。”


隋政军回应说,“这个策略相对来说比较激进,实际上没有对错,要看你自己判断和自己想要什么。”


他认为,餐饮行业的团队不像其他行业那么稳定,员工流动性很大。如果停业,他一则担心团队会散;二则担心员工闲下来后,需要十天半个月才能恢复战斗状态;三则面临着一个现实问题:员工放假后,工资发还是不发?


“哪怕让大家在店里扫扫地、拖拖地、做做培训,只要人在一起,心就在一起,团队就不会散,团队才是最重要的。”


而一位顾客的留言也鼓励了他,让他选择继续营业,做冬日暖阳,给自己、给伙伴,也给顾客们一点点信心和暖意。这位顾客写道:

凌晨三点,华强北一座空城,看到木屋的招牌一股温暖迎面而来。

去打包了几份烧烤,把味道放一边,点赞态度。

……

可是他们选择了守候,我猜他们也不差这点营业额。

营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救


02.

逆救援:接受员工降薪

“我选择当狗熊,不当英雄。”


2月1日,西贝贾国龙对媒体表示,账上资金最多撑3个月,这让隋政军有了兔死狐悲的感慨,于是将文章转到了朋友圈。没想到,这条消息在木屋烧烤内部引发了一场自下而上的自愿减薪运动。

当天下午,他就收到一位员工主动要求工资减半的信息,随后高管们纷纷留言表示愿意减薪。第二天,高管们的减薪请愿书就是送到了他的面前。

营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救


“一开始,我还想做一把‘英雄’,不仅不打算接受他们的请求,还准备给员工提前发春节的工资。”但后来他又仔细想想,万一疫情持续3、4个月呢?怎么办?

木屋烧烤有140多家门店,5000多名员工,月营收约一个多亿。疫情开始后,每天亏损150万左右,一个月差不多亏损5000万。在不采取任何措施的情况下,账上的现金流最多只能支撑3-4个月。

为了企业能活下去,必须做最坏的打算呀!他怂了,打算接受员工们的降薪请求,“我选择了当狗熊,不当英雄。”

但他还存在担心:会不会有些人是被道德绑架,强迫摁的手印?真正自愿降薪的究竟有多少人?“虽然我看到请愿书挺开心,但这到底是不是大家真正愿意做的,这很重要。”

减薪不是小事,毕竟每个员工背后都是一个家庭,如果处理不好,很有可能团队会散掉。

为了求证,隋政军让IT部门做了一个内部匿名调查问卷,去了解员工是自愿降薪还是被胁迫、反对降薪。“当时我们认为有20%的自愿就算不错了,如果有50%的人是不反对的,我们觉得这事就可以接受。”

营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救

△ 木屋烧烤做的内部减薪调查结果

结果竟出人意料,收回的3000多份问卷中,有76%的员工支持减薪,16%不反对,只有5%的人觉得是被胁迫的。

调查结果让他放下了疑虑,木屋烧烤管理层的薪资从2月份起全部下降一半,基层员工都按当地最低工资标准发放。


03.

逆增长:外卖30天增长10倍

“你都想象不到他们做了些什么。”


降薪只是过渡期的做法,最重要的还是要自救。


隋政军坐不住了。


“你不能在这等啊,等着疫情过去,等着报复性反弹,等着恢复原状,我觉得这根本不可能,没用。”木屋烧烤必须主动自救,让员工们早点拿回属于自己的工资。


于是他们定下了一个目标:在3月28日前,业绩做到去年同期的营业额,那么所有员工薪酬将全面恢复。也就是说一天的营业额要突破500万,时间为28天。


就这样,木屋烧烤的员工开启了全员拼搏、全员营销、全员创新模式,像打了鸡血一样行动起来。


堂食收入几乎为0的情况下,他们只能搞外卖。以前外卖是木屋烧烤的边缘业务,收入只占整体收入的5%。他们仅用一个月时间,就把外卖业务拉升了10倍,收入占比超过了50%。


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“主要是我们小伙伴特别给力,是他们想方设法去拉单,你都想象不到他们都做了些什么事。”为了做好外卖,木屋烧烤的员工可谓动用了所有能用的社会关系,发挥出了十八般武艺。


了解到员工们做外卖的方式和毅力后,隋政军自己都惊呆了,他随口给我们举了几个例子。


北京一个店的小伙伴,自己发红包求人拉到社区群、妈妈群里面,去发优惠券、促销广告。“拉进去给30、50块钱红包,钱都他们自己掏的。”这个店原本外卖每天只有1000块钱,用10天时间做到了17000元,增加了17倍。


还有一家店,年前线上销售许可证没有办下来,做不了平台外卖。怎么办?他们就自己做了一个小程序外卖,打印传单到社区去扫楼。“100多栋楼啊,他们就挨家挨户去发。”这个店连续13天外卖业务增长超过10%,后来拿到了公司的“突破记录奖”。


还有一些员工在宿舍出不来,就自发给外卖客户打电话进行线上回访,收集客户意见。“做这些都没有工资的,但他们就是自愿去做。”还有把外卖经验编成《天龙八部》口诀内部分享的,平台运力不够时花2000多元买电动专送车,免费配送的。


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隋政军说,员工们做的很多事情,他一开始都不知道,“公司都没有要求他们这么去做,我也不知道竟然还能这么干。我看了就很感动,这是一群非常可爱的小伙伴。”


为了活着,他们还用4天半时间研发推出了外卖新品——木屋烤饭,被逼出了跨界产品木屋精酿、木屋早餐,反响也都还不错。


就是在这么一群可爱员工的共同努力下,木屋烧烤的业绩不断往上冲,100万达成,200万达成,300万、400万、500万!隋政军每天、每周都会在朋友圈公布营业变化,看着那条断崖式下跌的绿色业绩线,触底之后不断向上攀升,他由衷地为伙伴们感到自豪。


04.

逆激励:与员工共享风险

“我不是老大,没那么牛逼。”


一开始,我们都很好奇,木屋烧烤的员工为什么这么有激情,仅仅是因为有一个目标吗?隋政军是如何鼓动员工们,让员工们一起努力去完成这个目标?

隋政军解释,这是组织力和企业文化在起作用。

他自救的观念跟很多餐饮老板不一样,不以“老大”自居,还要把危机传达了员工。“不能说我是老大,这事儿我都搞定了,大家躺下就行,不用担心。我得告诉大家,公司危险了,大家都在一条危船上,必须共同自救。”

他认为老板和员工同在一条船上,当企业遇到危机的时候,不是老板一个人能解决的事,而是全企业、全员工大家一同要面对的。

营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救


为了使整条船上的人团结起来自救,木屋烧烤使用了三条策略:用危难激活团队,用目标激发团队,然后用奖励激励团队。

用危难激活团队。人在危险中有生存的本能,隋政军将木屋烧烤面临的危险开诚布公地告诉全体员工,激发大家自救的本能。

他认为,让员工有危机意识非常重要,“你一定要让大家有一种感觉,这个企业是大家的,现在需要大家一起和公司共渡难关,这种态度很重要。”

“很多企业家不愿意说这个,害怕丢份儿,老隋没那么牛逼,所以我选择和员工分担风险。”

用目标激发团队。木屋烧烤全体员工立下“用28天恢复公司业绩,营收达到500万后,员工工资全面恢复”的军令状,并将500万的目标,分成小目标,一星期完成100万。让员工一个一个山头去攻克,去为自己的工资拼搏。

用奖励激励团队。在规定时间内达成目标,给予团队奖励。总部设公司业绩排行榜,各区域设区域业绩排行榜,每次目标达成后给前几名设置奖励。“让员工之间互相比拼,大家会觉得好玩,年轻人也会喜欢。”

信息的公开透明也很重要。从2月初开始,隋政军的朋友圈每天必发与公司业绩和员工努力相关的消息,多数是木屋烧烤业绩突破、对伙伴们的感谢和鼓励。他们有一个“餐饮屋檐下”员工公众号,每天更新员工们的动态、业绩目标。

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他认为,一个企业领导者,除了要把目光放更远,为企业制定合理、正确的目标,还需要随时向团队表达必胜的决心,引导员工朝着胜利的希望去努力。

“要让员工们知道他们的努力取得了怎样的成绩,也要让他们知道目标是一定可以通过努力达成的。”

而这一连串的目标、机制之所以能够行得通,也全依赖于木屋平时对企业文化、组织力的重视和培养。“有土壤,才能把种子种好,然后才会开花结果。木屋烧烤的使命是,带领一群平凡的小伙伴去改变他们自己的命运。”


05.

逆思考:重新思考商业模式

“轻资产、简单商业模式或许是个坑。”


经过这次疫情,隋政军觉得业界需要反思,你的商业模式到底有没有抗风险能力?你的生死到底是由别人决定的,还是你自己决定的?


近几年,餐饮行业一直在强调轻资产、简单商业模式,这是不是一个坑?“假设前面是一条平坦的高速公路,轻资产简单模式是没问题,但一旦前方道路不再是平坦大道,就未必能经受得住考验了。”


这么多年来,木屋烧烤一直坚持做重资产、复杂商业模式。供应链自己做,建设加工厂、配送中心,烧烤坚持用人工,在门店中设置大的中式厨房。在疫情中,这就显示出了优势。


因为能根据危机,灵活调整。一些供应链不在自己手上的餐企,复工之后就有可能遇到了食材采购、产品生产不顺畅的情况,自救的节奏也被打乱。而木屋烧烤,不管是临时上线烤饭、精酿啤酒还是早餐烤饼,都没有障碍。


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“我们的产品很容易改变,因为我们最基础的设备都有。”隋政军表示,这次疫情中之所以能保持运营顺畅,产业链的完整畅通也是一个大优势。


木屋烧烤全国3个大型食品加工厂,在各个区域都有配送加工中心,保障集中生产和品质管控,又能控制费用。而现在他们还在深圳选址,建一个更大型的中央加工厂。


“向上游延伸,疏通供应链、做食品加工厂虽然是累活、脏活、麻烦事,但如果你把这些活都交给别人干了,你以最简单的方式赚钱了,那风浪来了,谁去顶?”


他把重资产、复杂商业模式比喻成一台多功能的SUV,能迅速进行模式的转换,应对市场和环境的变化。“不管高速公路还是崎岖山路,SUV都能畅行无阻,而轻资产、简单模式的餐企遇到崎岖山路只能熄火。”


06.

“没有最好,只有更好。”

口号喊了16年,还要继续喊下去


因为木屋烧烤的存在,我们从头到尾目睹了一个企业通过组织力和企业文化自救的全过程。


营业额单日突破500万!疫情下木屋烧烤的28天生死自救

△ 木屋烧烤两个月来的营业变化和自救节点


“很多人惊讶于木屋烧烤的快速转型和恢复,我觉得实际上跟我们以前的理念和基础有关,不管是坚持重资产模式,还是坚持企业文化、组织力的培训,我一直相信‘今天的果,实际上是过去种下的因’。”


目前木屋烧烤的堂食营收已经恢复到50%,外卖营收占42%。阶段性目标虽然已经达成,但隋政军说气不能松。马不停蹄,木屋烧烤已经开始冲击下一个目标:4月份,业绩再增长15%。对此,他信心十足。


而2020年,木屋烧烤的4个目标也坚持不变:开店数不变、营业额不变、利润额不变,同时要开拓西安、南京、郑州、昆明这4个新市场。长期上,木屋烧烤还要冲刺“百城千店”计划。


隋政军说,气可鼓不可降,他从不预设最高期望值,“在木屋烧烤,没有最好,只有更好。这个口号我喊了16年,还要继续喊下去。”


号外!4月2日(周四)下午3点,隋政军将作为《春雨计划·餐饮线上公益课》的嘉宾,在线进行主题为《突围!木屋烧烤“逆行”之路》的直播分享老隋如何带领木屋烧烤小伙伴们穿越疫情,取得胜利?小板凳准备好,明天直播间见(识别下图二维码即可进入直播间)。


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